기업에서 리더 코칭을 진행하다 보면 "우리 팀장님은 리더십이 부족해요"라는 말과 "요즘은 팀원에게 말 한마디 하기가 어렵습니다"라는 말을 함께 듣게 됩니다. 기준을 전하지 못해 힘든 리더, 기준을 지나치게 밀어붙여 갈등을 겪는 리더, 팀원의 눈치를 보는 리더. 모습은 저마다 다르지만, 이것을 리더 개인의 자질 문제로만 보면 해법도 개인에게만 머물게 됩니다.
리더십을 점검하기 전에 조직이 먼저 물어야 할 두 가지
① 리더가 되기 전에 리더십을 준비할 기회가 있었는가. 많은 조직에서 실무 성과가 좋은 사람이 팀장이 됩니다. 그러나 사람을 이끄는 일은 일을 잘하는 것과 다른 역량입니다. 승진과 동시에 결과를 요구받는 구조에서는 준비 없이 시행착오를 겪을 수밖에 없습니다.
② 리더십을 발휘할 수 있는 문화와 구조가 있는가. 직장 내 괴롭힘 신고 제도는 꼭 필요한 장치이지만, 현장에서는 정당한 업무 지시와 피드백까지 위축되는 경우가 생깁니다. 익명 커뮤니티에서 해명할 기회 없이 평가받기도 합니다. 이런 환경에서 리더는 피드백을 미루고, 불편한 대화를 피하고, 팀원의 일을 대신 처리하는 쪽을 택하기 쉽습니다. 그 결과 리더의 시간은 뒷수습에 쓰이고, 구성원은 성장할 기회를 잃습니다.
피드백이 한 사람의 용기에 기대지 않도록
넷플릭스의 4A 원칙은 피드백을 주는 사람과 받는 사람 모두에게 지켜야 할 규칙을 둡니다.
- 주는 사람: Aim to Assist(상대와 회사에 도움이 되려는 의도로), Actionable(무엇을 다르게 하면 되는지 구체적으로)
- 받는 사람: Appreciate(방어하기보다 고마운 마음으로 듣기), Accept or Discard(받아들일지는 스스로 판단하기)
넷플릭스에는 이 제도를 받쳐 주는 문화가 이미 있기 때문에, 우리 조직에 그대로 옮겨 오기는 어렵습니다. 다만 피드백을 리더의 용기나 구성원의 인내에만 맡기지 않고 양쪽의 약속으로 만든다는 점은 참고할 만합니다. 구글의 팀 효과성 연구에서 가장 중요한 요인으로 꼽힌 심리적 안전감, 즉 솔직하게 말해도 안전하다는 믿음도 이런 약속 위에서 자랍니다.
조직과 리더가 지금 할 수 있는 일
- 신임 리더에게 준비의 시간을 주세요. 팀장 발령 전후로 리더십 교육이나 리더 코칭을 연결하면, 시행착오를 혼자 감당하지 않아도 됩니다.
- 팀이 함께 피드백 규칙을 정하게 하세요. 서로에게 무엇을 기대하는지, 피드백을 어떤 방식으로 주고받을지, 갈등이 생기면 어떻게 다룰지를 함께 정하면 리더는 개인의 권위가 아니라 모두가 동의한 기준에 기대어 말할 수 있습니다.
- 규칙이 통제가 아니라 보호 장치임을 꾸준히 보여 주세요. 리더가 먼저 규칙을 지키고 피드백을 받는 모습을 보일 때, 구성원도 그 규칙을 자기 것으로 받아들입니다.
구조가 바뀌기를 기다리기만 할 수는 없습니다. 스티븐 코비의 말처럼 바꿀 수 없는 관심의 원보다 움직일 수 있는 영향력의 원에 집중할 때, 리더는 오늘 할 수 있는 한 걸음을 찾을 수 있습니다. 휴먼코칭앤컨설팅은 리더 개인의 역량과 팀의 대화 구조를 함께 살피는 리더십 코칭과 리더십 교육으로 그 한 걸음을 함께하고 있습니다.
